Esta reflexão nasce de uma trajetória profissional construída entre diferentes ecossistemas — criação, publicidade, moda, design, educação, cultura, tecnologia, indústria, comunicação, instituições públicas e empreendedorismo. Ao longo desse percurso, a formação deixou de ser observada apenas como processo educacional e passou a ser percebida também como infraestrutura de conexão entre pessoas, organizações, competências e mercados.
Até que ponto os ecossistemas de formação executiva estão realmente preparados para a nova era da inovação?
O mercado de formação executiva atravessa uma transformação importante. Novos formatos surgem, programas tornam-se mais flexíveis, certificações são multiplicadas, comunidades profissionais ganham importância e o discurso da inovação passou a ocupar lugar central nas estratégias de instituições de educação executiva.
Mas existe uma pergunta que merece ser feita com mais rigor:
Até que ponto essas transformações são realmente disruptivas? Ou estamos apenas diante de uma modernização de um modelo de formação que permanece estruturalmente semelhante àquele que o mercado conhece há décadas?
Essa distinção importa.
Porque transformar o formato de entrega de um produto educacional não significa necessariamente transformar o seu modelo de criação de valor.
O ecossistema tradicional de formação executiva
Historicamente, a formação executiva foi estruturada sobre uma arquitetura relativamente previsível:
instituição → conteúdo → professor → aluno → certificação → alumni/network → novas oportunidades.
Em suas versões mais sofisticadas, esse modelo incorpora empresas parceiras, eventos, comunidades, mentorias, programas de especialização e plataformas digitais. É um ecossistema mais amplo do que uma escola tradicional.
Mas ainda pode permanecer baseado em uma lógica essencialmente linear: formar pessoas para que ocupem melhor as posições existentes no mercado.
O executivo entra para aprender > Recebe conhecimento > Constrói relacionamentos > Obtém uma certificação > Amplia seu posicionamento profissional > E retorna ao mercado.
Esse modelo pode ser eficiente, rentável e relevante. Mas eficiência não é sinônimo de disrupção.
A primeira confusão: inovação educacional não é necessariamente disrupção
Uma plataforma digital não é, por si só, uma inovação disruptiva. Um curso híbrido, uma certificação digital ou uma comunidade exclusiva de executivos não são necessariamente disruptivos. Nem mesmo uma formação baseada em inteligência artificial.
Essas soluções podem representar inovação incremental, melhoria de experiência, mudança de canal ou modernização operacional.
A própria AACSB identifica que as escolas de negócios estão respondendo às mudanças no mercado com novos formatos, maior flexibilidade, programas especializados, diferentes modelos de aprendizagem e novas respostas às transformações provocadas por tecnologia, IA e mudanças nas expectativas dos alunos. E isso é importante. Mas ainda precisamos perguntar: o que mudou na estrutura do mercado?
Essa é a pergunta que separa inovação de adaptação.
O mercado está mudando mais rápido do que seus ecossistemas de formação
A pressão sobre a educação executiva já não vem apenas da concorrência entre escolas. Ela vem da própria transformação do trabalho.
A inteligência artificial está deslocando competências, novas profissões aparecem e funções tradicionais são reconfiguradas. Empresas precisam lidar simultaneamente com tecnologia, sustentabilidade, geopolítica, novas regulamentações, riscos sociais e transformações profundas nas cadeias produtivas.
A AACSB descreve o atual ambiente da educação empresarial como marcado por mudanças financeiras, geopolíticas, demográficas e tecnológicas, incluindo os efeitos da IA e das novas expectativas dos aprendizes e do mercado de trabalho. Nesse ambiente, uma questão se torna inevitável:
O executivo precisa apenas aprender mais ou precisa aprender a operar dentro de ecossistemas que ainda estão sendo criados?
Essa diferença é fundamental.
Formar para o mercado existente ou formar para mercados emergentes?
Talvez esteja aqui uma das maiores limitações do modelo tradicional. Grande parte da formação executiva parte de competências já reconhecidas pelo mercado: liderança; finanças; estratégia; governança; marketing; gestão de pessoas; ESG; tecnologia; inovação. São campos legítimos e necessários, mas existe uma questão anterior:
quem define as novas competências antes que elas se tornem categorias consolidadas?
Quando uma instituição cria um curso para uma competência que o mercado já reconhece, ela está respondendo à demanda. Quando cria uma competência que permite organizar uma nova demanda, está participando da construção de um mercado. Essa segunda operação é muito mais próxima daquilo que podemos chamar de disrupção.
Os dados recentes da AACSB são reveladores nesse sentido: enquanto a matrícula em MBAs caiu 6% em cinco anos nas instituições analisadas, programas de mestrado especializados cresceram 11% e programas generalistas 17%; em 2024–25, os programas especializados já representavam mais de 53% das matrículas de mestrado.
O mercado está, portanto, respondendo à necessidade de especialização. Mas especializar-se em uma categoria já reconhecida ainda não significa necessariamente criar uma nova categoria.
O problema das certificações
A certificação tornou-se um importante mecanismo de sinalização profissional. Mas pode produzir uma ilusão perigosa: a impressão de que uma nova competência existe porque recebeu um certificado.
A ordem deveria ser inversa. Primeiro existe uma transformação real, depois uma competência, depois uma prática. Quando a certificação vem antes, corre-se o risco de criar um mercado de credenciais em vez de um mercado de competências.
O paradoxo do networking
Networking não é simplesmente proximidade social. Há uma diferença entre prometer acesso a uma rede e criar mecanismos concretos para que ela produza valor.
conexões → conhecimento → projetos → negócios → inovação → impacto.
A pergunta relevante não é "Quantos executivos fazem parte?", mas sim: "O que essa comunidade consegue criar que seus membros não conseguiriam isoladamente?"
O verdadeiro teste da disrupção
Podemos propor um teste simples. Uma formação executiva pode ser considerada verdadeiramente disruptiva quando não apenas transmite conhecimento, mas reorganiza relações entre conhecimento, mercado, profissionais e criação de valor.
Isso significa passar de:
aluno → formação
para:
profissional → competência → ecossistema → aplicação → novo valor
Nesse modelo, o aluno deixa de ser apenas consumidor de educação. Ele passa a ser agente de construção de um novo campo de atuação. A instituição deixa de ser apenas fornecedora de conteúdo, atuando como uma orquestradora de um ecossistema de inovação. E a certificação deixa de ser o ponto final, representando apenas uma evidência de uma competência que possui aplicação concreta.
O que a nova era exige dos ecossistemas de formação
A nova formação executiva talvez precise abandonar uma lógica excessivamente centrada no programa, uma vez que este é finito e os problemas do mercado não são. A formação do futuro talvez precise operar como um sistema vivo:
formação + inteligência + comunidade + aplicação + experimentação + novos mercados.
A instituição educacional, no lugar de perguntar: “O que devemos ensinar?” deveria questionar:
“Que novas capacidades o mercado precisará possuir para enfrentar problemas que ainda não estão completamente formulados?”
Do ecossistema educacional ao ecossistema de competência
Existe uma diferença entre um ecossistema de educação e um ecossistema de competência. No primeiro, pessoas se reúnem para aprender. No segundo, pessoas qualificadas se reúnem para resolver problemas reais. Essa distinção abre uma possibilidade completamente diferente para a formação executiva.
Imagine uma instituição capaz de formar especialistas em determinada competência e, simultaneamente, conectá-los aos setores onde essa competência é necessária. A formação deixa de terminar na sala de aula. Ela começa ali.
O profissional formado passa a atuar dentro de um ecossistema onde este produz problemas, os profissionais produzem soluções, as soluções produzem conhecimento e este retorna para a formação; o ciclo se retroalimenta.
Um exemplo: governança e Rastreabilidade Humana
É possível imaginar essa lógica aplicada a uma competência emergente como a Rastreabilidade Humana em Cadeias Produtivas. Em vez de simplesmente criar um curso sobre o tema, poderíamos perguntar:
- — Que tipo de profissional o mercado precisará para governar essa questão?
- — Que conhecimentos ele precisa possuir?
- — Que evidências precisa saber interpretar?
- — Com quais setores deverá dialogar?
- — Que riscos deverá compreender?
- — Que decisões deverá apoiar?
- — Que ecossistemas produtivos poderá atender?
A partir dessas perguntas nasce uma competência. Depois, uma metodologia, seguida de uma formação, uma rede profissional e, finalmente, um novo campo de atuação. Essa inversão é essencial: não começar pelo curso; começar pelo problema que o mercado ainda não sabe resolver adequamente.
A próxima geração de escolas talvez não seja uma escola
Essa pode ser uma das hipóteses mais provocadoras. A próxima geração de instituições de formação executiva talvez não seja definida pelo número de cursos que oferece. Será definida pela capacidade de criar e organizar competências emergentes.
Sua unidade fundamental não será necessariamente o curso; poderá ser o ecossistema. Não será necessariamente o aluno; poderá ser o profissional em atuação. Não será necessariamente a certificação; poderá ser a capacidade demonstrada de produzir valor. E o professor poderá deixar de ser exclusivamente aquele que transmite conhecimento para assumir também o papel de orquestrador de redes de conhecimento, prática e inovação.
Afinal, o que é disrupção?
Recuperemos a palavra. Se toda mudança de plataforma é chamada de disrupção, nenhuma mudança é realmente disruptiva. Disrupção não deveria ser sinônimo de modernização, de digitalização, de inteligência artificial ou de uma nova certificação.
Disrupção é mudança estrutural.
É quando uma nova arquitetura de valor começa a tornar insuficiente a arquitetura anterior. Por isso, a pergunta que as instituições de formação executiva deveriam fazer neste momento não é apenas: “Como podemos tornar nossos cursos mais inovadores?”
“O nosso modelo de formação ainda corresponde ao tipo de mundo profissional que está emergindo?”
Essa é uma pergunta muito mais desconfortável e exatamente por isso necessária.
A nova era não precisa de mais certificados. Precisa de novas capacidades.
O mercado continuará precisando de executivos preparados. Continuará precisando de conselheiros e de líderes que enfrentarão problemas cada vez menos compartimentados. Cadeias produtivas atravessam fronteiras. Tecnologia percorre setores. Riscos sociais chegam aos balanços. Regulação perpassa mercados. IA transversa profissões. E inovação atravessa os próprios modelos de negócio.
Nesse cenário, a formação executiva que permanecer restrita à transmissão de competências já consolidadas poderá continuar sendo útil, apesar de insuficiente.
A nova geração de ecossistemas de formação precisará fazer algo mais ambicioso: identificar problemas emergentes, transformar esses problemas em competências, transformar competências em profissionais e conectar esses profissionais aos ecossistemas onde novos valores podem ser criados.
Talvez seja essa a verdadeira fronteira entre uma instituição que forma profissionais para o mercado e uma instituição que ajuda a construir o próximo mercado. E essa diferença pode determinar quem estará realmente preparado para a próxima era da inovação.
FEH Connect — Ponto de Partida
A discussão interessa diretamente ao debate sobre Rastreabilidade Humana em Cadeias Produtivas porque ela desloca a pergunta de: “Quem pode oferecer um curso sobre rastreabilidade?” para uma questão muito mais estratégica:
“Que nova competência de governança será necessária quando a Rastreabilidade Humana deixar de ser diferencial e passar a ser requisito estrutural das cadeias produtivas?”
É nesse espaço que a formação executiva pode deixar de ser apenas educação profissional e tornar-se infraestrutura para a construção de novos mercados, novas competências e novas formas de governança.